Eine Gruppe von Versuchspersonen wurde in zwei Rollen aufgeteilt: Klopfer und Zuhörer. Die Klopfer bekamen eine Liste bekannter Lieder — Happy Birthday, Jingle Bells — und sollten die Melodie mit den Fingern auf den Tisch klopfen. Die Zuhörer sollten erraten, welches Lied es war.
Bevor es losging, wurden die Klopfer gefragt: Wie viele Zuhörer werden das Lied erkennen? Ihre Schätzung: etwa 50 Prozent.
Das Ergebnis: Von 120 geklopften Liedern wurden im Durchschnitt gerade einmal drei erkannt. 2,5 Prozent!
Am Ende des Experiments befragt, konnten die Klopfer nicht begreifen, warum die Zuhörer die Lieder nicht erkannten, hatten sie doch so rhythmisch und klar geklopft.
Was war also passiert? Tatsächlich hörten Klopfer und Hörer nur scheinbar das Gleiche. Wer die Melodie kennt, hört sie beim Klopfen innerlich mit — mit Text, mit Rhythmus, mit allem. Dieser innere Klang ist in der Wahrnehmung des eigenen Klopfens so präsent, so selbstverständlich, dass es schlicht unmöglich wird, sich vorzustellen, ihn nicht zu hören. Das Wissen selbst verstellt den Blick auf die Perspektive desjenigen, der es nicht hat.
Im Führungsalltag wiederholt sich dieses Experiment täglich, nur leider ohne, dass es jemand merkt:
Wer führt, klopft ständig und das Team hört das Klopfen.
Je tiefer jemand in einem Thema steckt, je klarer die eigene Vorstellung ist, desto schwerer wird es wahrzunehmen, was beim Gegenüber tatsächlich ankommt. Die eigene Klarheit wird zur Quelle des Missverständnisses.
Ein zweiter psychologischer Mechanismus verstärkt diesen Effekt weiter.
Die Sozialpsychologen Thomas Gilovich, Kenneth Savitsky und Victoria Medvec haben beschrieben, was sie die „Illusion of Transparency“ nennen: Wir überschätzen systematisch, wie viel von unserem inneren Zustand — unserer Absicht, unserem Kontext, unserer Haltung — nach außen sichtbar ist. Was uns innerlich kristallklar erscheint, erreicht unser Gegenüber oft nur als vager Umriss.
Die Führungskraft hat gesprochen und hält damit die Sache für erledigt. Aber das Gegenüber hat etwas anderes gehört, oder nur die Hälfte, oder gar nichts von dem, was gemeint war.
Was lässt sich daraus ableiten?
Erstens: Expliziter sein, als es sich anfühlt. Was innerlich klar ist, muss nach außen deutlicher formuliert werden, als der eigene Eindruck nahelegt. Kontext, der selbstverständlich scheint, ist es für andere oft nicht. Das gilt besonders für Erwartungen, Prioritäten und Entscheidungsgründe.
Zweitens: Verstehen überprüfen, statt voraussetzen. Eine kurze Rückfrage — „Was nimmst du aus unserem Gespräch mit?" — ist kein Zeichen von Misstrauen, sondern von Kommunikationsbewusstsein. Und sie liefert in vielen Fällen überraschende Antworten.
Drittens: Bei Feedback bewusst direkter werden. Wer kritisches Feedback absichtlich weich formuliert, damit es leichter aufgenommen wird, riskiert, dass die eigentliche Botschaft gar nicht ankommt. Der Mittelweg zwischen Härte und Indirektheit liegt im Konkreten: klare Benennung, ohne Bewertung der Person.
Das alles klingt einfacher, als es im Alltag ist. Denn es erfordert, die eigene Wahrnehmung als das zu behandeln, was sie ist: einen Ausgangspunkt, nicht die Realität des anderen.
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