Was die Daten zeigen
Vorgelegt haben diese Auswertung Avraham Kluger und Angelo DeNisi, 1996 im Psychological Bulletin: 607 Einzelbefunde aus 131 Experimenten, 23.663 Beobachtungen. Im Durchschnitt verbesserte Feedback die Leistung. Der Effekt fiel allerdings bescheiden aus. Greift man zufällig eine Person heraus, die Feedback erhalten hat, und eine, die keines erhalten hat, dann ist die erste in etwa 60 von 100 Fällen die leistungsstärkere. Ohne jede Rückmeldung wären es 50.
Die aufschlussreiche Zahl bedeutet, dass sich deutliche Verbesserungen und deutliche Verschlechterungen zu einem mageren Rest verrechnen. Feedback hat also zwei Wirkrichtungen, und welche eintritt, entscheidet sich nicht am guten Willen der Führungskraft. Wer die Zahl der Feedbackgespräche erhöht, verstärkt beide gleichzeitig.
Wo die Aufmerksamkeit landet, entscheidet über die Wirkung
Aus den Daten entwickelten die Autoren eine Erklärung, die Feedback Intervention Theory. Ihr Kern ist einfach: Jede Rückmeldung lenkt die Aufmerksamkeit des Empfängers irgendwohin. Landet sie bei der Aufgabe, wirkt Feedback tendenziell positiv. Je weiter sie sich von der Aufgabe entfernt und der Person nähert, desto schlechter fällt das Ergebnis aus. Im Extremfall beschäftigt sich der Empfänger nur noch mit der Frage, was diese Rückmeldung über ihn als Menschen aussagt. Dabei ist es kaum von Belang, ob dies als positiv oder negativ erlebt wird. Für die Sache bleibt so oder so nichts mehr übrig.
Die Sache mit der Sachebene
Dass personenbezogenes Lob die Aufmerksamkeit ebenso von der Aufgabe weglenkt wie Kritik, gehört zu den unbequemeren Befunden: Beide Varianten „Sie sind ein echtes Talent", oder „Leute wie Sie schaden unserem Ruf!" richten den Blick auf das Selbst.
Damit verliert auch die früher angepriesene Sandwich-Methode ihre Grundlage. Wer eine kritische Aussage zwischen zwei Lobstücke legt, mildert sie kaum ab. Im Gegenteil: Er verdoppelt den Selbstbezug und verwischt auch noch die Sachaussage.
Aber auch die Ausrichtung auf Beobachtung und Wirkung ist nicht ohne Tücken. Ein Satz wie „In Ihren Gliederungen fehlte mehrmals ein bestimmter Einzelposten, das hat zu Kundenbeschwerden und Mehrarbeit geführt", zielt klar auf Aufgabe und Arbeit. Ob er dort auch ankommt, ist damit noch nicht entschieden.
Denn die Wirkung liegt nicht allein im Einflussbereich des Senders. Wohin eine Rückmeldung die Aufmerksamkeit lenkt, bestimmt der Empfänger, und zwar meistens unbewusst. Drei Bedingungen liegen dabei außerhalb Ihres Zugriffs.
Die Bedeutung, die die Sache für das Selbstbild hat. Wer sich über seine analytische Schärfe definiert, hört bei einer Bemerkung zur Gliederung etwas völlig anderes als jemand, für den Gliederungen Handwerk sind. Derselbe Satz, zwei Ebenen der Wirkung.
Die gemeinsame Geschichte. Nach zwei Jahren verlässlicher Zusammenarbeit trägt eine kritische Aussage anders als nach einer schwelenden Auseinandersetzung, die nie zu Ende geführt wurde. Der Satz ist derselbe, der Resonanzboden ist es nicht.
Der Anlass, in dem das Gespräch steht. Ein Jahresgespräch, an dem Bewertung, Gehalt oder Entwicklungsperspektive hängen, ist seiner Anlage nach ein Gespräch über die Person. Die Aufmerksamkeit liegt auf der personellen Ebene, bevor der erste Satz gefallen ist. Noch so sauber formuliertes Feedback arbeitet dann gegen den vermeintlich sachlichen Rahmen, in dem es stattfindet und landet sehr weitreichend beim Menschen.
Der Forscher hat das Instrument gewechselt
Bemerkenswert finde ich, welche Konsequenz Kluger selbst aus seinen Befunden gezogen hat. Er hat sich vom Feedback ab- und dem Zuhören zugewandt. Gemeinsam mit Dina Nir stellte er 2010 das Feedforward-Interview vor, ein Gesprächsformat, das ohne jede Bewertung vergangener Leistung auskommt. Es besteht aus drei Schritten.
Im ersten Schritt bitten Sie um eine Geschichte. Um eine konkrete Situation bei der Arbeit, in der Ihr Gegenüber sich lebendig und in seinem Element gefühlt hat, und zwar bereits währenddessen, bevor das Ergebnis feststand. Wichtig ist eine echte Episode mit Ort, Zeit und Handlung. Sätze wie „meistens macht mir das Freude" sind Zusammenfassungen und tragen zu wenig.
Im zweiten Schritt fragen Sie, was diese Situation möglich gemacht hat. Was hat die Person selbst dazu beigetragen, was haben andere getan, welche Bedingungen im Unternehmen haben geholfen? Kluger und Nir nennen das Ergebnis den persönlichen Erfolgscode.
Im dritten Schritt folgt die Feedforward-Frage: Wie viel von diesen Bedingungen steckt in dem, was Sie sich für die kommenden Monate vorgenommen haben? Der Abgleich findet damit im Inneren der Person statt, zwischen ihren eigenen Maßstäben und ihren eigenen Plänen. Niemand muss eine fremde Beurteilung annehmen oder abwehren.
Marie-Hélène Budworth, Gary Latham und Laxmikant Manroop haben das Format 2015 in einem Feldexperiment gegen das übliche Beurteilungsgespräch antreten lassen. Vier Monate später wurden jene 70 Mitarbeitenden, die ein Feedforward-Interview geführt hatten, von Kolleginnen und Kollegen in ihrer Arbeit deutlich besser bewertet als die 75, die das gewohnte Gespräch durchlaufen hatten.
Nun wird kaum ein Unternehmen sein Beurteilungssystem abschaffen können - das muss es auch nicht. Kluger und Nir schlagen einen kleineren Schritt vor: das Feedforward-Interview dem Beurteilungsgespräch vorzuschalten: einige Wochen davor, als eigenen Termin. Sie berichten von einer Bankfiliale, in der danach niemand mehr über seine Bewertung verhandelte, was in den Jahren zuvor die Regel gewesen war. Das ist eine einzelne Beobachtung und kein Beleg. Sie deutet aber an, woran solche Gespräche sonst scheitern: Wer sich vorher gesehen fühlt, muss sich in der Bewertung nicht mehr verteidigen.
Im Zentrum steht das Zuhören
Wer sich mit Feedforward-Techniken beschäftigt, findet an zentralen Stellen dieselbe Anweisung: Geben Sie mit eigenen Worten wieder, was Sie gehört haben, und fragen Sie nach, ob etwas fehlt.
Das ist genau das Werkzeug, das ich in Aktives Zuhören in der Praxis und in In Konflikten macht der Ton die Musik beschrieben habe. Und es ist kein Zufall. Kluger und Nir verweisen für diesen Teil ihres Protokolls ausdrücklich auf Harville Hendrix, den Begründer der Imago-Methode, mit der ich seit Jahren arbeite. Das Spiegeln, das im Imago-Dialog Sicherheit herstellt, erfüllt im Feedforward-Interview dieselbe Funktion. Es gibt dem Gegenüber die Gewissheit, gehört worden zu sein und macht die Verteidigung der eigenen Person überflüssig.
Dazu kommt Ihre eigene Verfassung. Wer angespannt in ein solches Gespräch geht, steigert beim Gegenüber den Grad an Selbstbezug, unabhängig von der Formulierung. Wie stark Stimme und Körperspannung dabei mitsprechen, habe ich in Der Körper lügt nicht beschrieben.
Was daraus folgt
Feedback abzuschaffen wäre falsch und nicht zielführend. Menschen brauchen Orientierung darüber, wie ihre Arbeit wirkt. Schauen Sie sich Ihre Gesprächsformate einmal daraufhin an: Welchen Anteil nimmt die Bewertung ein? An welcher Stelle steht sie? Und wurde davor überhaupt zugehört? Das lässt sich gestalten und die Reihenfolge in bestehende Mitarbeitergespräche einbauen.
Wie viel Wirkung entfalten die Feedback- und Jahresgespräche in Ihrem Unternehmen tatsächlich?
Das lässt sich prüfen. In der Arbeit mit Führungsteams schaue ich mir an, wie Ihre Gesprächsformate aufgebaut sind, an welchen Stellen sie Aufmerksamkeit auf die Person lenken und was sich daran ändern lässt. Mehr dazu finden Sie unter Consulting für Unternehmen und Führungskräfte. Wenn Sie lieber gleich ins Gespräch kommen möchten, nehmen Sie einfach Kontakt auf.
