Was Menschen nach Jobverlust wirklich brauchen, und was das mit Ihrem Unternehmen zu tun hat
Ein Einschnitt, kein Übergang
Eine Kündigung berührt Status, Zugehörigkeit, Selbstbild, finanzielle Sicherheit und Zukunftsvertrauen. Die Metaanalyse von McKee-Ryan und Kollegen (2005) zeigt, wie eng Arbeitslosigkeit mit psychischer Belastung und reduziertem Wohlbefinden verbunden ist, besonders bei Menschen, die sich stark über ihre berufliche Rolle definieren. In Unternehmen wird dieser Einschnitt sprachlich gern geglättet: Es ist die Rede von Chancen, Neuorientierung und natürlich vom Blick nach vorne. Das ist meist gut gemeint und geht dennoch häufig an dem vorbei, was im Inneren der Betroffenen tatsächlich geschieht.
Warum das Ihr Unternehmen betrifft
Man könnte einwenden: Das ist zwar bedauerlich, bleibt aber das Problem der Person, die geht. Die Forschung sagt etwas anderes. Joel Brockner hat über Jahrzehnte untersucht, wie Entlassungen auf die Verbleibenden wirken. Mitarbeitende beobachten sehr genau, ob Menschen im Übergang fair und respektvoll behandelt werden. Ihr Vertrauen, ihr Engagement und ihre Bindung an das Unternehmen hängen messbar davon ab. Jede Trennung ist damit auch eine Botschaft an das Team, das bleibt. Dazu kommen Arbeitgeberbewertungen, Netzwerke und Branchengespräche: Wie jemand geht, erzählt Ihre Kultur weiter.
Gute Trennungsbegleitung ist deshalb professionelle Verantwortung.
Meine Begleitung folgt vier Phasen:
- Stabilisieren
- Erkennen
- Ausrichten
- Wirken
Klassisches Outplacement beginnt meist bei der vierten.
Phase 1: Stabilisieren
Wenn ein Mensch innerlich im Alarmzustand ist, steht ihm sein reflektierendes und planendes Denken nur eingeschränkt zur Verfügung. Stephen Porges hat mit der Polyvagal-Theorie beschrieben, wie das autonome Nervensystem in Belastungssituationen zwischen Sicherheit und Gefahr unterscheidet. Bewertet es die Lage als bedrohlich, treten differenziertes Urteilen und kreative Zukunftsplanung zurück. Das ist keine Charakterschwäche und auch keine mangelnde Motivation. Es ist Neurobiologie. Am Anfang braucht es deshalb einen Rahmen, in dem jemand zur Ruhe kommen, das Geschehene einordnen und wieder Zugang zu den eigenen Ressourcen finden kann.
Phase 2: Erkennen
Nach einem Jobverlust denken Menschen viel nach. Nachdenken allein führt jedoch selten zu Klarheit. Häufig kippt es in Grübeln: Warum ich? Was habe ich falsch gemacht? Bin ich nicht gut genug? Strukturierte Reflexion setzt einen anderen Prozess in Gang. Sie ordnet: Was gehört zur eigenen Person, was zum System, was zur Rolle, was zur Unternehmenskultur? Welche Verantwortung liegt wo? Was soll hier integriert und gelernt werden, und was gilt es mit gutem Gewissen loszulassen?
Wie wirksam das sein kann, zeigt ein Experiment von Spera, Buhrfeind und Pennebaker (1994) mit entlassenen Ingenieuren eines Computerunternehmens. Wer angeleitet über Gedanken und Gefühle zum eigenen Jobverlust schrieb, fand innerhalb von acht Monaten zu 53 Prozent eine neue Vollzeitstelle. In der Kontrollgruppe, die über neutrale Themen schrieb, waren es 24 Prozent, in einer weiteren Vergleichsgruppe ohne Schreibaufgabe 14 Prozent. Bemerkenswert daran: Die Schreibgruppe suchte nicht intensiver als die anderen. Sie hatte das Erlebte in eine innere Ordnung gebracht, aus der heraus Bewerbung wieder möglich wurde.
Zum Erkennen gehört auch eine Unterscheidung, die ich für zentral halte. Viele Betroffene tragen die stille Überzeugung: „Mit mir stimmt etwas nicht.“ Bei genauer Betrachtung zeigt sich oft ein Passungsproblem. Steven Reiss hat in seiner Motivationsforschung gezeigt, wie unterschiedlich Menschen in ihren grundlegenden Lebensmotiven geprägt sind. Wer ein starkes Bedürfnis nach Unabhängigkeit, Einfluss oder Anerkennung hat und über Jahre in einem Umfeld arbeitet, das genau diese Motive frustriert, verliert Energie und Wirkung. Das ist keine Kompetenzfrage. Wer einen strukturellen Misfit als persönliches Versagen deutet, sucht den nächsten Job unter falschen Vorzeichen: um etwas zu beweisen.
Phase 3: Ausrichten
Kanfer, Wanberg und Kantrowitz zeigten 2001 in einer Metaanalyse zum Jobsuchverhalten, dass die Überzeugung, selbst wirksam handeln zu können, eng mit Suchverhalten und Wiederbeschäftigung zusammenhängt. Programme, die sofort auf Unterlagen und Netzwerk setzen, setzen diese Selbstwirksamkeit bereits voraus. Aufgebaut wird sie an anderer Stelle: dort, wo ein Mensch wieder versteht, was ihn ausmacht, was ihn antreibt, welche Bedingungen ihn stärken und welche Kontexte ihn dauerhaft schwächen. Instrumente wie Motiv-, Stärken- und Werteanalysen können diese Klärung präzise unterstützen, als Grundlage für eine tragfähige berufliche Ausrichtung und Entscheidung.
Phase 4: Wirken
Erst jetzt entfalten die klassischen Instrumente ihre Kraft: Positionierung, Unterlagen, Netzwerk, Gespräche. Ein Mensch, der verstanden hat, was passiert ist und was er braucht, erzählt im Interview eine andere Geschichte. Er muss nichts mehr beweisen. Er kann prüfen, ob die nächste Rolle zu ihm passt. Der Bereichsleiter vom Anfang formulierte es einige Wochen später so: „Ich bewerbe mich jetzt für eine Aufgabe. Vorher habe ich mich um meine Rehabilitierung beworben.“
Was Sie als Unternehmen tun können
Wenn Sie ausscheidenden Mitarbeitenden mehr mitgeben möchten als einen Gutschein für Bewerbungscoaching, lohnt sich bei der Auswahl der Begleitung eine einzige Prüffrage: Beginnt dieses Angebot dort, wo der Mensch tatsächlich steht?
Ich begleite Menschen nach Jobverlust in einem strukturierten Prozess entlang dieser vier Phasen und dem Ziel einer tragfähigen beruflichen Neuorientierung. Wenn Sie als HR-Verantwortliche oder Führungskraft vor einer Trennungssituation stehen und wissen möchten, wie ein solcher Prozess in Ihrem Unternehmen aussehen kann, nehmen Sie gerne Kontakt auf.
Literaturhinweise
Brockner, J. (1992). Managing the effects of layoffs on survivors. California Management Review, 34(2), 9–28.
Kanfer, R., Wanberg, C. R. & Kantrowitz, T. M. (2001). Job search and employment: A personality–motivational analysis and meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 86(5), 837–855.
McKee-Ryan, F., Song, Z., Wanberg, C. R. & Kinicki, A. J. (2005). Psychological and physical well-being during unemployment: A meta-analytic study. Journal of Applied Psychology, 90(1), 53–76.
Porges, S. W. (2011). The Polyvagal Theory. New York: W. W. Norton.
Reiss, S. (2000). Who am I? The 16 basic desires that motivate our actions and define our personalities. New York: Tarcher/Putnam.
Spera, S. P., Buhrfeind, E. D. & Pennebaker, J. W. (1994). Expressive writing and coping with job loss. Academy of Management Journal, 37(3), 722–733.
Wanberg, C. R. (2012). The individual experience of unemployment. Annual Review of Psychology, 63, 369–396.
